经销商成长的五个阶段和九大因素

　　一直以来，《食品商》研究了多种食品经销商公司的模型。这些模型基本上由分销、代理到品牌商为成长纬度，以网络、品牌力、产品组合等经营要素为经度。这些模型虽然在很多方面有用，但是，由于人为的将分销、代理到品牌商作为成长的几个阶段，从而割裂了一般公司的成长连贯性。非常明显的一个问题是，很多经销商长期在做分销，或者长期在做代理，他们由创立到成长到成功一样需要经历一些重要阶段，并且在不同阶段的关键经营要素有所不同，而这些重要的阶段是什么？各阶段起到决定作用的经营要素又是如何变化的？这正是本文力图解决的问题。

经销商成长的五个阶段
　　为了制定一个符合经销商公司的相关框架，我们多管齐下，既借用了文献研究，又进行了大量的公司调查（附：经销商调查表）。

　　由此总结出经销商的五个成长阶段：创业、存活、成功、起飞、成熟，并用管理方式、组织结构、正规制度的多少、主要战略目标，以及公司所有者参与经营的程度一一加以描述。

　　我们对100位经销商进行了调查，共收回82份调查数据。我们请他们尽量地确定他们公司所经历过的时期和阶段，总结每个阶段发生的主要变化，并描述那些引起变化的事件。

　　阶段一：创业

　　在这个阶段，公司的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。关键的问题有：

　　资源：公司能否获得足够多的终端客户和二批商，交付产品，提供良好的服务生存下来？公司能否从一些重要客户或选择的产品中发展为销售额巨大的公司？

　　资金：公司是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？

　　老板能力：是否具有创业精神和充沛的精力？

　　这个阶段的组织结构很简单——管理者什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略就是维持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任务，为公司付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为公司提供大部分资金。

　　处于创业阶段的公司种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。很多这样的经销商，由于未能获得足够多的客户、资金能力不足和选择的产品失误而无法生存下来。这种情况下，管理者会在创业资金耗尽时关闭公司，如果幸运的话，他们可以按照资产价值把公司转让。有时，管理者无法接受公司对他们在时间、财力和精力上的要求，最终选择放弃。而那些生存下来的公司，就进入了第二阶段。

　　阶段二：存活

　　公司能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可正常运作的公司实体。公司已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，公司的关键问题就是从能否生存下来转变为收支关系。主要问题是：

　　现金流：短期内，公司能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付货款，以及固定资产损耗后的维修或替换费用？公司能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在市场环境中凭借公司自己的资源和服务获得经济回报？

　　这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有一定数量的员工，由一个销售经理或者一个负责配送管理的人。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行管理者的明确指令。销售的产品可能增加了一两个，网络渠道也相应拓宽了一些，但是仍没有形成多少品牌力。

　　制度的发展微乎其微，正式规划，至多也就是现金预测。公司的主要目标仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名词。

　　在存活阶段，公司规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，会像许多公司那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬，最终在管理者放弃或退休时歇业。“夫妻”批零店就属于这种类型。在这些边缘公司中，有的获得了足够的经济生存能力——通常伴随着少许损失；有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。

　　 阶段三：成功

　　在这个阶段管理者面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为管理者从事其他活动打下基础。这样，公司就面临一个关键问题：是利用现有公司作为增长的平台——进入成功-成长阶段，还是利用现有公司来支持管理者完全或部分脱离公司——进入成功-脱离阶段。管理者如果选择“脱离”，可能是因为他们受到各方面条件、精力的限制希望大致维持公司现状。很多同时涉足多个行业的经销商就属于这一类。

　　成功-脱离阶段

　　在成功-脱离阶段，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或高于行业平均水平。如果环境的变化不破坏其缝隙市场，或者低效的管理降低了公司的竞争力，公司就可能无限地停留在这个阶段。

　　在组织结构方面，公司已经达到相当规模，因而在很多情况下需要由职能经理来承担管理者履行的某些职责。职能经理应该有一定的才能，但无须具备最好的才干，因为公司目标限制了他们的上升潜力。这个阶段公司现金充足，主要关注点是

　　现金流：防止在兴盛期内出现现金流失，使公司在不可避免的困难时期难以经受住考验。

　　此外，公司拥有了一定的网络资源和品牌力。基本的财务、市场营销和服务体系已经形成。对运营预算进行规划，支持了公司的正常运转。管理者督导公司执行一个基本上维持现状的战略。

　　随着公司的成熟，公司和管理者愈加分离，某种程度上是因为管理者在其他方面的活动越来越多，某种程度上也是因为公司组织技能的提升。很多公司会长时间地停留在成功脱离阶段。有些公司的产品和市场环境不允许其继续成长，那些在有限区域内经营的经销公司就是这样。

　　如果公司无法适应环境变化，那么它或者会关闭，或者会退回勉强维持生存的状态。

　　成功-成长阶段

　　在成功-成长阶段，管理者需要增强公司的实力，为公司发展而整合资源。管理者会拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长。

　　这一阶段的重要任务包括：

　　组织技能：加强组织技能以满足公司成长的需求。

　　产品组合：对产品组合应有合理的规划和补充，拥有一到两个具有核心竞争力或成为利润来源的产品。

　　网络布局：拥有所属区域内30％－50％的重要渠道。

　　同时，确保基础业务的赢利以避免现金断流，公司的制度建立也应该考虑即将到来的需求。与成功-脱离阶段一样，运营规划以预算形式进行，但是战略规划涉及范围广，需要管理者大力参与。因此，在成功-成长阶段，管理者在公司事务的各个方面都更加积极地参与。

　　如果取得成功，处于成功-成长阶段的公司就会进入公司发展的第四阶段。其实，成功-成长阶段通常是公司在致力于扩大公司规模之前对增长的首次尝试。如果处于这个阶段的公司没有取得成功，公司可以及时发现原因，转入成功脱离阶段。否则，也可能在破产或廉价出售之前退回到存活阶段。

　　阶段四：起飞

　　这个阶段，公司面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：

　　 现金：公司是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求（这通常要求管理者愿意容忍高债务成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性进行不当投资，公司现金流是否会遭受打击？

　　战略规划：向上买断经营还是向下自建终端，或者加强渠道价值链的管理。

　　组织技能：在公司快速成长、日益复杂时要提高组织效率，人员素质是否能适应公司的发展？公司各部门的职能是否明确清晰，人员配置是否齐全和合理？是否有应付突发状况的能力？

　　网络布局：在现有网络结构基础上，是否还有空白区域？哪些渠道是需要巩固和延伸的？

　　产品组合：已有产品是否能满足不同渠道和利润的最大需求？有没有能行成互补优势的产品组合？其中带来主要盈利的产品是否需要更替？

　　在公司的生命中，这个阶段至关重要。如果管理者在财务和管理上都能应对成长中公司所面临的各种挑战，公司就可以成长为一家大公司，拥有一定的品牌力。要是管理者不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们可能会维持在第三阶段。很多时候，那些把公司带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败，或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——管理者成为“万能综合征”的牺牲品；或者是因为他们没能有效提升组织技能，让公司正常运作——成为“全知综合征”的牺牲品。

　　如果公司不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的公司。如果公司问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段，甚至彻底失败。

　　阶段五：资源成熟

　　公司进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。公司还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度等工具使公司专业化——与此同时不扼杀创业精神。

　　处于第五阶段的公司，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。公司在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。管理者和公司在财务和运营上是相当分离的。

　　公司现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。如果公司能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，公司可能会进入第六阶段：僵化阶段。

僵化阶段的特点是公司缺乏创新性决策。在大公司中这种现象非常普遍，这些公司依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些公司来说不幸的是，通常是它们快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。

九大关键经营要素及需求的变化
　　九大关键经营要素

　　有几个因素对最终成败起着明显的决定作用，它们的重要性随公司成长和发展而有所变化。我们在研究中发现了九个这样的因素，其中七个与公司相关，两个与管理者相关。

　　与公司相关的七个因素是：

　　1.财务资源，包括现金和借贷能力。

　　2.组织技能，涉及员工数量、后备力量和素质，以及组织结构的合理化设置。

　　3.制度资源，指信息和规划控制系统的完善程度。

　　4.产品资源，产品的核心竞争力，以及组合的优势。

　　5.网络布局，主要销售渠道和区域内渠道开发程度。

　　6.业务资源，包括客户关系、厂商关系、分销流程等。

　　7、品牌力，公司在业界和市场的地位。

　　与管理者相关的两个因素是：

　　1.管理者的个人能力，以及把个人能力转化为组织技能的能力。

　　2.管理者的前瞻性战略规划能力。

　　随着公司从一个阶段发展到另一个阶段，这些因素的重要性会发生变化。我们也许可以认为，这些因素在三个重要性层次上进行更替：第一，公司成功必须具备的关键因素，有至高的优先性；第二，公司成功显然需要的因素，必须给予一定关注；第三，最高管理层较少直接关注，但容易管理的因素。如果我们根据在公司各个发展阶段的重要性把前面列出的八个因素进行归类，就会清楚地看到不断变化的管理需求。

　　需求的变化

　　在早期阶段，管理者的个人能力赋予公司活力。可以说，公司是建立在管理者的人际关系、销售、创造等能力基础上，这是最重要的因素。在这个时候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的个人能力和资源为公司赢得客户。

　　随着公司的成长，其他员工也进入公司开始做销售、管理等工作，一开始他们是协助管理者工作，到了后来，随着公司产品和渠道逐渐增加，他们会取代管理者的部分工作，这样一来，组织技能变的越来越重要。同时，管理着必须少花时间做事，多花时间管理。他必须更多地通过组织来完成工作。很多创业者不能完善组织结构和放权，对管理也没有引起重视，这就解释了为何很多公司会在成功阶段和起飞阶段走向灭亡。

　　如果管理者决定采取让公司成长的战略，他就必须了解这一决定要求个人的行为发生什么样的变化，并看一看图表中所描述的管理需求。同样，想要创业的管理者，应该认识到自己一开始就需要做销售、渠道开发等各种工作，同时还要管理现金，规划公司发展方向——这些要求会让管理者付出很多精力。

　　随着公司的发展，现金的重要性也在改变。刚刚创业的时候，现金是极其重要的资源，到了成功阶段，现金变得容易管理，如果公司要继续成长，它会成为一个主要的关注对象。到了第四个阶段末或者第五个阶段，随着增长放缓，现金又变为一个容易管理的因素。处于第三个阶段的公司在进入第四阶段时，需要认识 到其中的财务需求和风险。

　　随着公司从缓慢的成长初期（成功脱离阶段）发展到迅速成长阶段（起飞阶段），战略规划、产品组合、网络布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐渐增加。这些资源必须在达到迅速增长前就必须获得，以备发展之用。

　　最后，公司资源是公司成功的基石。公司资源涉及获取市场份额、客户关系、可靠的厂家资源，这些在创业初期非常重要。在接下来的几个阶段，损失一个大客户或者厂家，相对来说比较容易弥补。因此，公司资源这个因素的相对重要性是随着公司的发展不断递减的。

这些因素所起作用的变化，显然说明管理者必须具备灵活性。在某些阶段，完全专注于现金相当重要，而在另一些阶段却没那么重要。在第一和第二阶段不惜一切代价延缓交税极为重要，但是在成功和成长阶段，这样做可能会严重扭曲会计数据，耗尽管理时间。“亲力亲为”与“组织技能”是一对矛盾，也需要灵活地进行管理。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。

　　需要避免的问题

　　从图表中我们可以看到，在起飞阶段中，除了管理者的个人能力和资源以外，所有的因素都至关重要。这是一个需要采取行动并有巨大潜在回报的阶段。因此，当经销商要想获得这个阶段发展的时候，请先问问自己：

　　我公司的组织结构是否合理？是否能适应增长的变化？

　　我应该是向上买断品牌，还是向下自建终端？

　　现在或是不久后，我是否能建立相应的体制来满足更大、更多样化的公司需求？

　　厂家是否能为我提供更多的支持助我发展？我的产品是否能为我提供稳定的利润来源？我的渠道还能不能往其他地方延伸？

　　我是否拥有足够的现金和借贷能力，并愿意为追求快速增长而冒一切风险？

　　很多经销商一味的就想着怎么从厂家那里得到更多的支持和返利，缺乏对战略规划和组织技能的重视，这两个因素对于想要快速成长的经销商来说是至关重要的，就像人的大脑和手，必须要同时作用才能达到目的。

　　此外，想创业的经销商可以看到，创业需要具备很强的个人能力和资源，以及良好的现金流预测（或者手头有一大笔现金）。在成熟阶段，这些因素就没有那么重要了，取而代之的是组织技能、良好的信息系统和预算控制。这说明，在公司的发展过程中，创业者必须要学会把个人能力和资源转化为组织的能力和资源。

　　案例分析

　　这一方法可以用来评估经销商公司的各种状况。以特许经营连锁店为例，与大多数从走通路发展起来的经销商相比，这种经营方式在创业阶段有诸多不同。他们通常拥有以下一些优势：

　　有特许经营授权商精心制定的标准化运营程序；

　　有经过广泛调研而制订的市场营销计划；

　　有特许经营授权商提供的先进的信息和控制系统；

　　有推广和其他创业支持，例如，品牌认同、店面装修设计、人员配置和培训等。

　　特许经营连锁店需要相对较多的启动资金。

　　如果特许经营授权商做过完善的市场分析，并拥有优质的差异性产品，那么新店就可以迅速的度过创业和存活阶段（很多走流通型的经销商会在这两个阶段夭折）进入早期的成功阶段。借助良好的形象展示和渠道品牌，拥有更多的产品代理权和进驻其他终端的谈判筹码。

　　但是，这些创业优势通常也会有如下一些代价：

　　由于区域限制，成长也受到限制；

　　持续的财务健康非常依赖特许经营授权商的支持；

　　当企业进入成功阶段时，由于没有创业和存活阶段的成熟经验，容易遭遇失败。

　　特许经营增长的一种方式是，增加区域内门店数量或者获得多个区域的业务。与管理一个门店相比，管理多个门店或区域需要更多不同的技能，例如，主动的服务意识、完善的组织结构和考核机制，由于缺乏存活阶段的这些经验，可能会给经销商的发展带来伤害。

　　我们发现，很多公司看似处于某个发展阶段，但仔细考察后可以看出，他们实际上就某种因素而言处于这个阶段，就另一种因素而言又处于另一个阶段。比如，一个公司经历了一段时间的控制增长后有了充足的现金（成功阶段的特征），准备加速扩张，但管理者仍试图监管每一个员工（创业或存活阶段特征）。

　　虽然总的来说一个因素很少会超前或滞后一个以上的阶段，但是各个因素的不平衡仍然会给创业者带来很多问题。

　　一家公司的发展阶段决定了它必须应对的经营要素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，使管理者能做出更加明智的选择，并让自己和公司为迎接未来的挑战做好准备。