从三九药业的连锁悲剧看创业中的风险

[北京创业网-www.09010.com]消息：

三九以失败告终当然有其自身连锁经营的不足，也有其大股东三九集团引致的盘根错节的财务问题。其中的前因后果，昔往今来都值得我们认真地思索，思索一个我们也可能重蹈覆辙的资本运作下的连锁悲剧……

惊天变局

2004年10月末，深圳三九医药股份有限公司发布了关于转让三九医药连锁股份有限公司93.6%的股权的公告。公司股权结构如下图。三九医药持有93.6%（其中三九医药直接持有91.5%，另有三名自然人股东代三九医药持有2.1%），深圳市三九医药贸易有限公司（以下简称"三九医贸"）持有6.4%（以自然人名义持有）。

关于转让三九医药连锁股份的决定是在大股东三九医药第十一次董事会上做出的。公司董秘周辉曾称，由于医药连锁业务与公司长期战略发展方向不一致，且三九连锁赢利能力不佳，连年亏损，最终公司才做出这样的决定。按照相关规定，三九连锁拟在深圳国际高新技术产权交易所挂牌转让该股份。挂牌价格不低于人民币300万元。

2005年11月20日，几乎所有的媒体都报道过一件事：原三九集团总裁赵新先被捕了。这条消息让备受煎熬的三九连锁雪上加霜。三九连锁自然与赵新先有着千丝万缕的联系。当年，三九连锁正是在赵新先的策划下成立的；如今，赵新先在医药行业的气数已尽，三九连锁业似乎走到了进军医药连锁道路的终点。事情最终出现一线转机。2006年8月13日，浙江中耀药业集团有限公司最终以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三家医药连锁公司股权。其中包括三九医药持有的深圳市三九医药连锁股份有限公司91.5%的股权、上海价美企业发展有限公司所持有的江苏三九医药连锁股份有限公司95%的股权和杭州三九医药连锁股份有限公司92.5%的股权。转让价格比当初竟高了五倍。自此，三九连锁的1000余家全国连锁店归入中耀药业集团名下，随之而去的也有三九连锁错综复杂的债权债务关系。

经营理念之殇

良好的开端是成功的一半。然而三九连锁成立之初就显现出它经营理念上的不足。2001年三九医药连锁股份有限公司注册成立，赵新先表示要在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家（后来定位“万家连锁”），成为医药零售的领先企业。当时赵新先提出这样的操作思想的环境背景是国家允许医药零售企业发展跨省连锁，鼓励企业通过兼、收购、重组的方式来做大做强，医药零售企业有了更大的成长空间，整个行业呈现出蓬勃生机。在这样的背景下提出发展医药连锁本无可厚非，但是三九连锁的高歌猛进的做法与自身特点并不相符。

三九连锁的失败可以归结为三点。首先，三九连锁并没有稳固地区的市场优势。在深圳除了三九以外还有中联一致、海王星辰、万泽、南北和合丹六大医药连锁企业与之抗衡。在没有稳固自己地区优势的情况下盲目进军全国市场大大增加了企业运营的风险。因为一旦出现一些不确定因素导致企业发展策略的失败三九将再无安身立命之地。

从连锁行业的特点来看，通常都是采用立足某地，奠定基础，逐步辐射的做法。这样的做法收益和风险是相一致的，企业有足够的空间化解不确定性带来的损失。

电器行业的国美是从北京走向全国的，进而成为行业的老大。

其次，管理和效率的落后。三九连锁一谓地追求做大做强，在这样的理念下很容易导致的就是无效率的扩张。在一些城市，员工为了完成既定的连锁门店数量指标，建店速度太慢只能购买。效益好的门店别人不愿卖，买到的只能是一些效益不好的店。很多钱都是作为冤大头投进去的，一些地方签下了400至500家店但最终能够运营的只有100家左右。这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。这样的效率损失显然是由公司不恰当的经营战略造成的。

管理方面的问题或许要更糟。三九连锁的早期员工大部分是三九集团转过来的，零售方面的知识和能力并不缺乏，不足之处在于他们缺乏管理和全国经营的经验。连锁销售的优势在于通过其数量和区域上的规模达到对零售终端市场的占有，销售额的扩大，集中采购和配送下的成本递减，新的管理方法和标准的应用等。如果在做连锁销售管理时没有充分考虑和利用这些优势，那么这样的连锁经营实践肯定是失败的。或许三九连锁的管理层深谙其道，但从实际结果来看三九连锁的管理绝对是其最大败笔。全国统一的采购配送中心没有建立，总部和连锁店没有形成有效统一的管理对接体制，流动资金不足导致局部地区店面又太少，财务管理的漏洞导致门店虚减利润截流独肥。这些问题没有及时清理最终成为三九连锁经营能力下滑连年亏损的主因。