创业者如何突破领导力瓶颈？

　　能带领一家成长型公司走过它的各个发展阶段的领导人凤毛麟角。当你考察规模在10亿～20亿美元这个范围内的企业时，你会发现这些企业的领导人具有明显的创业倾向，他们同时也具有真正的管理和人际技巧。—彼得·斯普拉格

　　创业者如何突破领导力瓶颈

　　想创业吗？根据创业领导力理论，你得修炼到相当不俗的境界，至少具有这些品质（见下页表1）:现实的态度、诚实智慧、精力充沛、有紧迫感、有勇气做出艰难决策、目标高远、有效沟通、团队精神、信守承诺、敏锐高效、博采众长、技术技巧、市场技巧等。

　　幸运的是，现实生活对创业者的要求没这么高。只要抓住稍纵即逝的市场机会，把握住人、财、物等核心资源不散架，你就有机会在创业路上走一走，采得经验与教训若干。

　　事实上，大多数创业者在起步阶段之所以掌控全局，所凭并非凭借理性、自觉的“领导力”，而是萌动中的“企业家精神”，或者简而言之—“创业精神”。

　　美国百森商学院教授威廉·贝格瑞夫（Will D.Bygralle）提出：企业家精神包括个体对创业活动的计划、创新、执行、控制在内的全过程。有很多因素将影响到这一创业过程的每一个环节。贝格瑞夫的企业家精神模型包括具有明显差异且依次相连的四项事件：创新、触发事件、执行和成长。在他看来，影响创业过程的因素主要包括个人的、环境的、组织的和社会的四大类。

　　一个成功的创业者知道什么时候用逻辑说理，什么时候用数字说服，什么时候妥协，什么时候寸步不让—创业者应该是调停者、磋商者而非独裁者：他巧妙地解决问题，不需凭借正式权力就能向别人施加影响，因为获得正式权力的日子还没有到来。

　　直到企业站稳脚跟，企业家精神发育成熟，领导力轮廓日益清晰，对创业者管理上的考验才接踵而至。

　　换个角度来看。创业学权威杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A.Timmons）教授把那些阻碍创业的个人品质称之为“非创业”因素，“非创业”因素包括：自以为不会受伤害、表现强大、反对权力、冲动、受到外部控制，以及完美主义、无所不知和绝对独立等。遗憾的是，成就事业如逆水行舟。所谓“非创业”因素，倒是更为普遍的人性。

　　随着企业逐步成熟，对创业者的领导力要求也在不断提升。外部和内部压力要求创业者在企业成长到难以原样驱动它，并且面临生存问题的时候突破领导力的瓶颈。

　　创业者的天然瓶颈

　　传统观念是这样认为的：好的创业者通常不是一名好经理，因为他缺少必需的管理技能和经验；同样，一名好的经理人也不容易成为好的创业者，因为他缺少创建企业所需的一些极强的个人素质和市场定位能力。但越来越多的事实表明，那些把繁荣期延续到初创阶段之后，并发展成具有雄厚实力的新兴成功企业，它们的领导人可以是创业者兼优秀经理人。

　　一个关于全球54家大企业的实证研究表明，创业者要想与企业共同成长，有三点需要适应：从创造型转变为开拓型；从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义；从个人对组织行为的直接控制转变为间接的非个人控制。

　　对创业者来说，最重要的是超越旧我，顺利地完成领导力的升级。领导力升级的背后，是企业发展模式、驱动力需求的变化（见表2）。

　　需求的变化带来创业者的烦恼。根据蒂蒙斯教授的创业理论，创业者起步于“自己做”的阶段，此时有明显的模糊性和不确定性，时间紧迫，交流不正规，创业者经验不足。到了“管理企业”的阶段，可能的危机是：创业者创造力销蚀，作用、职责和目标定义含糊引起的混乱或怨恨情绪，被要求分权、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各经理人”的阶段，问题发展到无法被他人效仿，协作减少，特殊化与权力、信息和影响力的作用失去均衡，以及创业者之间产生裂痕。

　　著名管理学家，哈佛大学教授拉里·格雷纳（Larry E Greiner）的分析更为细致。在他看来，企业成长是“演化”与“变革”相互交替的过程。企业经历过每一个演化发展阶段之后，必将迎来自己的变革。每一个演化阶段的典型特征是具有一种主导的管理风格，而每一个变革阶段的典型特征是具有一种主导的管理问题，这一管理问题必须加以解决，否则就无法进入企业成长的下一个演化阶段。

　　“创造”是第一阶段，之后产生的问题是“领导危机”（混乱状态）；

　　“指导”是第二阶段，之后产生的问题是“自治危机”（低层管理者要求自治）；

　　“授权”是第三阶段，之后产生的问题是“控制危机”（高层对运营失控）；

　　“协调”是第四阶段，之后产生的问题是“官僚式危机”（大企业病）；

　　好容易凭借“合作”到了第五个阶段，可是还有“其他可能的危机”。

　　从“五阶段论”来看，创业者的前进道路危机四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一辈子不中招是不可能的。

　　招贤纳士：两手都要硬

　　大多数创业者早晚会遭遇领导力的瓶颈。能否突破、何时突破之，相当程度上决定了企业能否做大做强、何时做大做强。怎样突破领导力的瓶颈？“招贤纳士”、“主动让贤”、“预先布局”都是应对之策。办法是否有效，取决于不同企业的资源禀赋和组织架构。

　　随着对领导力要求的提升，职业经理人的价值很自然地凸显出来。招贤纳士、引入职业经理人，是创业者完善高层管理团队的主要应对之策。

　　阿里巴巴就是典型案例。创业团队号称“十八罗汉”，少了马云这个领袖是无论如何玩不转的。马云一直坚持自己掌控公司业务，只是旗下业务架构过于庞大。时至今日，虽然“没有马云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己废寝忘食、一饭三吐，肯定是不够的。

　　在这方面，教师出身的马云自有办法。2006年底是阿里巴巴发展到赴港上市之前的关键阶段，马云通过全球顶级猎头海德思哲的渠道，延请卫哲执掌阿里巴巴，把企业领导力提升到了接近跨国企业的水平。