创业精神 不是你想的那样(2)

[北京创业网-www.09010.com]消息：

在企业中的运用

在调查当中，相对而言，微软是唯一一家得到各国企业家广泛认同的企业。即便如此，微软的提名率也仅占被访主管总数的５％。而其他知名企业提名率更低，而且其中还有相当一部分提名来自本国被访对象。例如，Ｓｏｎｙ和Ｅｒｉｃｓｓｏｎ分别有３／４的提名来自日本和瑞典和被访主管。而提名三星的被访主管几乎全部来自韩国。更令人吃惊的是，还有１７％的被访主管认为目前世界上没有任何一家企业真正具备创业精神。     这些数字表明被访主管们显然对创业精神的含义各持己见，看法不一。但是，除新兴互网企业之外，这里我们仍可归纳出普遍为企业所采用的以下５大创业精神运用模式。当然一家具备创业精神的企业可能同时表现出上述一种或多种模式的特征：战略型企业战略型企业往往以卓有远见的领导团队为核心。他们产生大胆战略性举措的灵感，努力追求全新的经营方式，为股东创造价值。

为了抓住新的发展机遇，战略型企业的目标通常是脱离母体企业，围绕全新价值体系创建新的企业，建立与母体大相径庭的组织结构和企业文化。例如，法国公用事业和媒体公司Ｖｉｖｅｎｄｉ和美国能源企业Ｅｎｒｏｎ就是很好的例子。还有英国皇家苏格兰银行。该银行旗下拥有一家突破传统经营模式的网上保险分公司ＤｉｒｅｃｔＬｉｎｅ。相同的是，这些企业都建立了独立经营的全新实体，为自身企业和客户创造价值。

最近，人们看到许多老牌大型企业也不甘寂寞，纷纷推出被称为“新经济”经营实体的分支机构。为此，他们不仅制定了全新的发展战略，更有独特的企业文化。例如，宝洁公司推出新兴互联网分公司。

灵活敏捷的开拓型企业这些企业并不那么强调创新产品或服务的开发，而是抱着必胜的信念，以全新的方式，迅速把企业现有的设想推向市常日本本田公司就是这类企业的杰出代表。本田在其经营的行业当中成功地引入自己的设想，依靠自身卓越的快速实施能力不断开发、不断学习。在摩托车制造领域，本田首先向雅马哈、ＨａｒｌｅｙＤａｖｉｄｓｏｎ等主要竞争对手学习，不断从自己和其他企业身上汲取失败的经验和教训，随后以全新的分销模式、对发动机和制造技术的创新成果一举超越了它的对手。然后，本田又把注意力转向汽车制造业，不断加速产品推向市场的速度，切实关注客户的需求，最后于上世纪八、九十年代又一次赶超了美国、欧洲和本国同行，遥遥领先。

持续自我创新的企业这类企业以Ｓｋａｎｄｉａ、诺基亚、索尼为代表。作为大型企业，它们不断把突破性的创新成果推向市常为了达成这一目标，他们运用全新的组织和领导模式，推动整个企业的创业行为。如今，面对市场条件的不断变化，他们有能力通过不断创新，开发出新的产品和服务，并且总能领先对手，率先把创新成果推向市常这些企业领导把握着企业的价值取向，整个企业充满着创造力和必胜的信念，着重强调合作精神和知识共享。

复苏的巨人企业就在不久前，这类企业还不被人们看作是具有创业精神的企业，但他们重整旗鼓，正努力振兴昔日的雄风。ＩＢＭ和壳牌公司就是其中两例。

和持续自我创新的企业一样，他们多为大型企业，希望通过创新成功地实现成果的市场转化。但是，由于这些复苏的巨人企业正处转型阶段，因此创业行为更多地集中在领导团队当中。这类企业面临的挑战更多是坚持不懈、始终保持一股子创业的劲头，而非保守一种企业文化。此时，进行强有力的绩效管理至关紧要。

网络协作型企业为了克服传统产业结构和行业经营准则的种种弊端，发扬创业精神不仅限于企业个体，还要走出门去，参与协作。而建立创业协作网络就要本着互利互惠的原则，通过创新达成共同的目标。然而，为了达成和维护共同的利益，网络协作的参与者都要面对艰巨的挑战，包括复杂的责任归属和控制问题。此时，关键要注重价值创造，抱有清晰的战略和共同的使命感。更明确而言，协作将成为发扬创业精神的重中之重。

能够成功地驾驭这些困难的企业建立了诸如网上采购、技术联盟、电子化市场等高度协同运作的经营模式。其中就有ＣｈｅｍＣｏｎｎｅｔ公司的全球网上化工交易市场和汽车行业的电子化市场Ｃｏｖｉｓｉｎｔ。创业协作的范例举不胜举。在通信领域，有ＧＳＭ标准。还有爱立信、摩托罗拉、诺基亚和Ｐｓｉｏｎ四方于１９９８年４月联合组建，一年后由松下参股的Ｓｙｍｂｉａｎ公司。协作不仅限于私营经济部门。欧洲的Ａｒｉａｎｅ火箭就是国有经济部门相互协作的典范，共有１１个国家为此贡献了它们各自的技术专长。

结束语

总之，企业成功没有普遍适用的解决之道。他们必须根据自身的际情况和雄心灵活地运用和发扬创业精神。掌握创业精神在企业中的５大运用模式有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向。它为企业家们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用。而这５种运用模式中包含着创业行为的５大特性，只是相应各有侧重，体现形式也有所差异。而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。