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贾跃亭的疯狂密码 创业者能向他学什么

前两天,太太甘薇又为贾跃亭生下了一个儿子,加上一对双胞胎女儿,以及乐视日益扩张的全球版图,贾跃亭堪称人生赢家。
13年前,贾跃亭还是一个普通的商人,之前他在山西开过洗煤厂、开过砖厂、办过双语学校。进京后,在高人指点下进入通讯行业,继而创立乐视网。
相比于今天动辄毕业于斯坦福的诸多创业者,贾跃亭的创业起点很低。



但争议更大。这些年,唱衰和质疑乐视的声音此起彼伏,明里暗里,很多人都怀疑乐视这家公司还能疯狂多久,却一直未见临界点。
生态、化反、颠覆,从智能电视,到超级手机、超级汽车,乐视不断在争议中膨胀放大。除了贵人相助,贾跃亭作为创业者到底有什么过人之处?
前几天,一家投资机构举办的创业者培训上,讲师现场问二三十位创业者,谁会买乐视手机?只有一位举手。也许乐视手机的消费人群不是创业者,但也可窥见很多企业创始人对乐视深层次的心理看待。
当然,这并不妨碍乐视一年多“卖出”1000万台手机,并收购了酷派。8月19日,乐视网公布了2016年半年报,其上半年营业总收入达100.63亿元,同比增长125.59%。
贾跃亭似乎并不恐惧质疑的声音,他更怕乐视在互联网界失去关注。他组建了一支强大的撰稿队伍,为乐视的动作与他的生态战略摇旗呐喊。
一边是自己人卖力鼓吹,一边是质疑者泼冷水。正面、夸张的声音,软文和负面报道,在传统媒体和新媒体上交相呼应,乐视“火了”,贾跃亭的个人面目却越来越模糊。
乐视网、乐视影业、乐视体育、乐视云、乐视汽车、乐视控股……在贾跃亭所搭建的纵横交错由众多子孙公司、合作伙伴构成的复杂生态里,真相究竟是怎样的?
观察者们习惯了质疑乐视资金链。今天,我们就换一个角度分析支撑起贾跃亭“庞大帝国”的密码。也许乐视的争议会越来越大,甚至有一天会倒下,但有些东西仍值得创业者们借鉴。
台下的大佬
贾跃亭并不是一个出色的演说家。
2015年12月5日,当他站在每年一度的中国企业领袖年会主席台发表主题演讲时,现场的人都能看出来,他很紧张。
依靠着PPT,贾跃亭的演讲依然有些磕磕绊绊,头上冒出了细细的汗珠,但好在整个演讲坚持了下来,基本清楚阐述了乐视的七大生态以及平台+内容+硬件+应用的战略。
台下第一排坐着柳传志等商界大佬。出席这样的场合,对他来说就像一场检阅,获得与中国企业界领袖人物同台亮相的机会。据说,演讲结束后贾跃亭与柳传志进行了交谈,而且气氛融洽。
4个月后,贾跃亭在柳传志、马蔚华联合推荐下,正式加入中国企业家俱乐部,这是一个由马云、柳传志、郭广昌、俞敏洪等40多位商界领袖组成的民间非盈利机构,影响力巨大。
加入这个组织对贾跃亭来说意义重大。在一定程度上,代表了主流商业阶层开始接纳他这位新人,以及他创立的乐视集团。而在过去很长一段时间内,他都徘徊在主流的边缘地带。
从边缘到主流,从无人所知到销售额数百亿,乃至让重庆市政府旗下的基金、各类资本、高势能人才、知名企业陪乐视一起赌。这并不是一般人能够做到的。
本文正是要探讨贾跃亭究竟用了什么神奇方法,将这些资本和人粘合在一起,进而不断放大企业规模,并朝着他所设定的愿景狂奔。理解其中的逻辑,有助于创业者思考如何变不可能为可能,如何在寒冬中保持进取能力,而不是一味防守和生存。
一个活着的赚钱的企业可以创造价值,但不一定变得更伟大。
在资本寒冬中,大量的创业公司倒下,裁员,创业者如惊弓之鸟,在资本的左右下调整策略,注重现金流,合并出售。
企业的安全当然非常重要,但创业者的冒险精神、创新精神、进取能力和价值观,更值珍惜。穿越寒冬和周期后,依然保持企业家精神的创业者,将最终走向成功。
  
以乐视和贾跃亭为观察对象,笔者试图总结出其狂奔密码与致命风险,希望对创业者有所借鉴。
1造势与借势
尽管乐视在传播中充斥着看不懂的诸多夸张,但实际接触贾跃亭本人,感受可能会非常不同。
无论是采访过贾跃亭的记者,还是他的身边人,多数都不认为贾跃亭是一个夸夸其谈的忽悠型创业者。相反,非常勤奋,十分注重用户和产品。
要看清楚乐视,需要抓住的一点是,与其说乐视在兜售自己的内容,不如说是在兜售贾跃亭的生态战略思想。
贾跃亭相信,以互联网技术生态为首,内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态、互联网金融生态等7大生态,将形成一个开放协同的生态。而平台+内容+硬件+应用的垂直产业链整合,将造就一个闭环生态。
  
这种横向的开放+纵向的整合将最终让乐视成为一家互联网生态型企业,并通过一系列化学反应创造价值。在贾跃亭口中,这类似于一种新时代下的发展理论和规律,不同于BAT的发展路径,将颠覆和打破以往的发展模式。
听起来真是玄之又玄,很复杂,但简单一点理解,可以把内容看作整个生态战略的根基,乐视占领以智能电视为核心的家庭场景,和以手机为核心的移动场景后,让内容创造出新价值。随着占领汽车屏幕等更多场景,最终建立一种以用户为核心的生态,从中找到新的盈利点。
创造并提出一套创新和发展理论,是贾跃亭不同于其他互联网创业者的地方。这套理论之所以被一些人和机构接受,大背景是BAT通过连接,提高效率和降低成本的发展模式,已经很难诞生出更有想象力的互联网公司。
贾跃亭希望以生态型的发展战略,用新的模式去创造一家堪比BAT的公司,这当然能击中一些人。
当然,乐视的现状与其战略思想之间有着巨大鸿沟,这就必须靠一个故事一个故事去填充,一个故事一个故事去落实,才能持续获得资本的信任。
贾跃亭的解决办法是不断造势,让资本、员工、用户、媒体认可这套理论。过去一两年,贾跃亭成功将这一理论推广给了资本、高管,并部分得到了验证,这是乐视能够不断续命和发展的根本。
在业务上,乐视智能电视2016年底将拥有900-1000万台的存量,再加上收购的VIZIO1700台的保有量,以及每年七八百万的新增销量。乐视在智能电视领域已经站稳了脚跟。
  
在手机领域,乐视超级手机的销量已经超过1000万台,收购的酷派拥有上亿的手机保有量,每年也有千万销量,并请来了刘江峰掌舵。如此以来,乐视在电视、手机的生态故事已经可以讲得通。下一个故事主要是超级汽车,但难度显然更大,战略风险在累积。
除了造势,贾跃亭还是借势高手。其他的不说,最重要的是挖来张昭、刘建宏、丁磊、吕征宇等高势能高管,借他们的势去讲故事,去实现未来的布局。
2超强的学习与进化能力
每一个创业者都明白,自己的天花板就是公司的天花板。在公司快速发展的过程中,创始人自己能不能有超强的学习能力很重要,如果没有足够的学习和进化能力,企业就会失去方向。
这一点,滴滴创始人程维、美团创始人王兴,都是典型。企业快速发展,人员急速膨胀,产品和公司的复杂程度越来越高,创始人如果没有足够快的学习能力是很危险的,将没有办法带领公司走到一个更高的层面上。
王兴引入了干嘉伟等弥补自己的不足,但他的个性、战略的把握、对O2O的理解,都比前两次创业更加成熟。程维也是如此,引入柳青前,经过几次大战,他自己的能力和掌控力比刚创业时也提升了好几个Level。
在这一点上,贾跃亭也十分典型。据乐视内部人讲,贾跃亭延揽了众多高手,他们在各自的领域都是专业人士,贾跃亭的特点是他能够迅速与这些专家型高管学习,并且化用他们的理论和知识,提出自己的一套更高级的概念。
据说,在乐视的高管会上,面对几十个副总裁,贾跃亭有着足够的掌控力。在每个会议上,贾跃亭都自己拿着一个小本,不停地记录然后消化吸收。
  
这也是贾跃亭能从一个小企业的创始人,进化到在乐视拥有庞大规模和高度复杂的生态下,依然有控制力和驾驭能力的核心原因。
只要贾跃亭能够持续让众多高管相信生态战略的未来,并驾驭他们去实现它。他画的大饼就有实现的机会。
3对价值链、资本与人才的掌控力
过去两年,为了实现乐视的互联网生态,贾跃亭从各大互联网公司、媒体挖来了一大批人才。乐视扩张的速度飞快。
在扩张的过程中,乐视展现出了三大特点。第一是十分重视垂直价值链的整合。在用户入口方面,贾跃亭不希望掌握在其他公司手中,因为没有公司愿意把用户拱手送给别人,依靠被动的市场合作,没有办法实现乐视的生态战略,而将价值链掌握在自己手中,也是生态化反的必要条件。
大量的创业公司目前面临流量难题,外部流量的获取越来越难,成本越来越高,这让大量的社区与电商公司关门倒闭。因此,对于很多高成长的创业公司来说,长远来看,如何能够找到一条有控制力的流量入口显得非常必要。
第二是对资本的掌控。贾跃亭野心中想做的是一家堪比BAT的公司,所以一直以来很明显,不希望被资本所掌控、所左右。乐视网是其整个生态战略的核心,因此在融资时多用股份抵押融资,而不是直接出让股权。贾跃亭甚至多次在高位减持乐视网股票,然后将几十亿元资金无息借给上市公司使用,以解决资金困境。
第三是贾跃亭在股权和期权激励上相对许多创业公司更加慷慨,希望实现与员工的高度捆绑。
正因为存在着战略与现实之间的巨大鸿沟,所以乐视一直在引进各类高级别人才,靠他们的经验去把中间的鸿沟填平,把故事落实,因此人一定是核心中的核心。
为此,许多高管和员工,持有乐视生态内多家公司期权,贾跃亭的目的就是通过组织生态的创新和化学反应,来更容易打破体系内不同公司之间的壁垒,实现生态协同。
  
  两大死穴
乐视的生态故事还在继续。在乐视控股、乐视全球等层面上,贾跃亭也在启动融资。
可以说,依靠高超和密集的资本运作,乐视已经在某些垂直领域实现了布道、讲故事、验证的过程。而要继续往生态型企业的深水区走,乐视面对的挑战会越来越大。贾跃亭梦寐以求的宏大生态计划能不能走到最后,其风险主要集中在两大死穴上。
第一是资金链,这个已经说的太多。贾跃亭也承认,资金一直是乐视的瓶颈。“我们也许会成功,也许会死在成功的路上。”他说。
在乐视20亿美元收购VIZIO的时候,许多人开始质疑乐视的资金从哪里来。而后乐视方面给出的答复是:钱绝对没有问题,但来源不能说。
当一个重大收购的资金来源都讳莫如深的时候,可以推测乐视在资金问题上的敏感与复杂解决方式。乐视的七大生态都需要钱,虽然有的公司独立融资,但对资金的消耗依然是个无底洞。因此,资金将一直是乐视的一大软肋。
在解决资金问题上,乐视用过了贷款、增发、大股东借款、股权抵押、设立合伙企业信托基金等多种形式,还有多大腾挪空间不好说。
但需要相信的一点是,中国市场上并不缺钱,核心在于资本还是不是相信乐视的生态故事。理论上讲,如果这个故事能一直圆下去,乐视网业绩持续向好,乐视超级电视、乐视超级手机的销量继续快速增长,解决超级汽车的资金就有希望,资金危机就不会爆发。
第二个死穴是贾跃亭的管理与控制力。到现在为止,他还是乐视的董事长兼CEO。这意味着他需要一边负责战略,一边负责执行。
很多乐视员工都有共同感觉,贾跃亭在管理上是一竿子插到底。原因就是,这套生态理念是他提出的,只有真生态、真协同、真化反,才能达到目标。如果是伪生态,那就意味着整个乐视的溃败。
乐视7大生态之间,都有诸侯坐镇,如果没有贾跃亭用自己的超级权力推动相互协同,效率很可能要大打折扣。这意味着,乐视生态战略的成败,在执行上将高度依赖贾跃亭个人,这本身就是一种巨大风险。
说到这里,创业者到底能向贾跃亭学什么?个人觉得一是对信念的坚持,许多创业者投机心理特别强,没有战略耐心,会随着外部环境的变化盲目去做改变,迅速导致失败。
二是,对于资本和人才的控制力。这一点上贾跃亭一定是强者,如果没有办法聚集最优秀的人才,并且能够驾驭他们,公司就会面临难以逾越的瓶颈。而如何驾驭资本和风险,则意味着这家公司的成败,或者当成功的时候,你还是不是这家公司的主人。滴滴打车成功了,估值350亿美金,但程维个人的股份也已经稀释到了个位数。
第三是冒险与进取精神。寒冬里企业生存是第一位的,但对真正好的创业公司来说,当别人都收缩的时候,你是不是可以考虑下进攻呢?

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