《步步为赢：高效突破创业7关》
作者：辛保平，程欣乔，宗春霞
出版社：清华大学出版社
相关链接：高效突破创业7关连载(4)
连载之五
创业恐惧症五：
伙伴危机
恐惧起因：
企业要想做大，不能单打独斗，要有可靠的合伙人。一个缺乏团队精神的创业公司，永远只能是个“小虾米”，终有一天会被大鱼吃掉。但是，“一年合伙、两年红火、三年散伙”这一合伙创业走不出的怪圈，却又让许多人谈起合伙创业就变色。
伙伴“恐惧症”的典型表现
“真没想到，都是很好的哥儿们，他居然这样做，而且我们之间什么协议都没有签，对他个人也没有什么法律约束。”杜某是我们的一个“客户”，是一家民营企业的董事长兼总经理。第一次见到杜，就听他愤愤不平地发了一大通牢骚。杜曾和他的一个好朋友共同创业，他的合作伙伴同时也是公司的另一个发起人陈是专利技术持有人。不想在合作4年之后，公司步入正轨业绩开始大幅提升时，陈却突然提出要带着技术另立门户。杜十分气愤，但又无可奈何，在没有任何法律和协议保证的情况下，公司的运转濒临瘫痪。而陈也有自己的道理，公司运营了4年资产已经有了很大提升，可是既没分过红，也没有股权上的说法，现在有了更大的公司请他带着技术去合作，条件更优厚，他当然选择离开。
创业者中类似这样合合分分的事情似乎天天都在上演。一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。
据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的5年后创业团队还保持创立初期的完整。
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反“恐”良方
良好、持久合作的前提是公平契约。中国人一向缺乏契约意识，但如果你打算和别人一起搭伙创业，那么，一个公平、周到的合作协议或合同是必不可少的，要明确规定合作伙伴各自的责、权、利，要把丑话说在前面，要先小人后君子。一些朋友碍于情面，事前不肯明说，事后嘟嘟嚷嚷，这是一种懦弱、不负责任的行为，害你自己，也会害了大家。
曾经有一位山东的朋友，给我们写了这么一封信。他说：“两年前，我和我的一位中学同学合伙创办了一家贸易公司，主要从事各类电器零部件的经销。由于这位朋友的家族就是从事汽车电器零部件生产的，所以对这一行非常熟悉，在业内有很多货源渠道。而我从事过十多年的市场营销工作，还曾在三株全盛时期担任过其南方某城市的市场主管。我们两人可以说是优势互补。所以在公司成立时，我们的分工就是，我负责市场营销和市场开拓，他负责货源。由于我长年要在外跑营销，家里的一摊也交给了这位合作伙伴，包括后勤、行政、人事，还有财务。我只是在出差回来后才查一查帐。我们的合作一直很顺利。大约只经过了一年多的时间，就收回了全部的投资，以后的利润，多的时候一个月有10多万元，少的时候也有5、6万元，而我们全部的投资总共也只有50万元，这里面还包括对方出的一个展示铺面同时兼当我们的办公场所，折价10多万元，双方的现金投入只有不到40万元。
我一直对我们的合作很满意，但是3个月前，我发现情况有些不对了。本来我们很少有客户投诉，但是这几个月来，我们连续不断地接到客户的投诉，说我们的产品质量有问题。我问合作伙伴这是怎么回事？他说他也不清楚，进货的还是原来的渠道，主要还是原来的那些生产厂家，应该没有问题。我也走访过那些主要供货商，确实看不到有什么问题。
后来我再进行深入调查，才发现问题所在。原来我的这位合作伙伴，将最有利可图的一些产品都转移到了他的家族企业里进行生产，只是从原来的生产厂家再进一些货，混在他们家族企业生产的产品里面蒙骗我。而他们的家族企业又没有这样的生产能力，所以产品不断地出问题。我向他提出这些问题，说作为合作伙伴，相互之间应该坦诚相见，你这样蒙骗我不对。他却反过来指责我在外面大手大脚，还拿出我的报销单，说我一个月光招待费就多少多少，弄得我十分生气。我的工作性质就是做市场搞营销，市场营销主要工作就是与人打交道，交际费、招待费多一些是理所应当的事。而现在的电器零部件主要是买方市场，供货商多得是，到处只看见供货商求着销售商的，哪里有销售商求着供货商的？因为我们的出货量比较大，他坐在家里，做得是别人求着他的事，别人请他吃请他喝他还忙不过来，当然用不着任何交际费、招待费。而我做得却是求人的事，天天求爷爷告奶奶地央着别人多要一些我们的货，他却说出这样的话来，实在是太没有道理！因为这件事，我觉得我们已经无法合作，我向他提出拆伙。
我提出三个方案，第一，将公司的现货按进价折成现金，加上公司帐上的现金，我们二一添作五，一人一半，本来我们在公司就是一人占着一半的股份的，我只拿现金；第二，货、款我们一人各一半，就算是他瞒着我进的他们家族那些不合格的产品我也认了，这些货我也同样得一半; 第三，我只要货，不要现金，如果货不够再用现金来补，但必须将他瞒着我进的他们家族那些不合格的产品剔除，那些货我不能要，也不同意折现。但他都不同意。现在我们就僵在哪里，公司经营每况愈下，员工几乎都走光了。更要命的是，好不容易建立的销售渠道逐渐被别的供货商蚕食，我却只能看着，干着急没有办法。早知道合伙创业这么让人头痛，我就不跟人合伙了。宁可自己慢慢做，成长得慢一点，赚得少一点，也不至于闹成这样。”
这位济南的朋友问我们有没有什么办法可以解决他的烦恼，办法当然有。
#p#副标题#e# 实战技巧一
选择合作伙伴的关键技巧
选择合作伙伴不能凭感觉，也不能抱着试试看的心理去做，必须要有端正的态度，必须从多方面审视自己，同时也必须对周围的环境和切身利益做周密的思考。为了避免麻烦，一开始在选择合作伙伴的时候你就应该慎重。
大体来说，人们之所以需要合作伙伴，是出于这样的一些原因。
1、资金问题，独自创业资金不够，希望大家能一起凑一凑。
2、交情问题。大家本来就是好朋友，吃饭做事都在一起，一起创业也是件自然而然的事。
3、资源问题。一个人如果拥有很好的资源，大家创业时就会自然而然地想到邀他入伙，以便利用其资源。比如很多人开饭馆时，都会想到邀请税务官员或者工商官员的亲戚或朋友入伙，又比如很多官员还在台上时，就有很多人打主意要与他们一起合伙创业；一旦这些官员离开官场，立刻就会有人将他们接入“市场”，这是因为有“背景”的人与自己在一起，不但可以带来某种管制上的方便，而且可以带来滚滚的客源和财源。
4、专业能力。光有钱是不够的，还要找些懂管理、懂市场营销的人，方方面面的专业人才一起创业，创业成功的把握才会更大一些，这就是那些离职的外企“高干”，如吴士宏、唐骏等等如此吃香的原因，一是因为他们的见识，见多识广，二就是他们的专业能力，经过外企高职正规化的训练和熏陶，这些人的管理能力确实胜人一筹。
几个人合作一起来做番事业，来创业，与单打独斗式的创业比较起来，其优势是十分明显的，比如说可以风险共担，在决策时可以群策群力，众人拾柴火焰高，创业资源更加充裕，人员调遣更加从容，可用资源更丰富，企业成长速度更快，效果更好。但它的麻烦同样显而易见，比如人多嘴杂，各有主张，决策意见难统一；有困难时企业是大家的，谁都往后缩，有好处时企业是自己的，谁都往前挤。这些问题常会导致合伙关系的破裂，使创业者身心俱疲，痛苦不堪。
为了避免这些问题的出现，在挑选合作伙伴时有一个非常重要的技巧，我们愿意在这里与大家分享。这个技巧就是，在选择合作伙伴的时候，着重看他的可替代性。当你在挑选合作伙伴的时候，首先要考虑对方在企业中的位置是否可以替代，或者现在虽然不能替代，但在可预见的将来能够容易替代，如果你的这位或这群创业伙伴是可以容易替代的，那么，对你来说就是有利的，这意味着你可以将整盘生意始终操控在自己手里；反过来，如果你是被别人挑选来作创业伙伴，那么，你首先要考虑的也是自己在合作关系中的可替代性，如果你是轻易可以被替代的，或者现在虽然不能替代，在将来的某个时间段却是很容易被替代的，这样的创业合伙关系对你来说，就是一种危险的合伙关系。你要时刻作好被人踢出局的准备。如果预计在被踢出局之前的这个时间段内，你得到的回报可以令你满意，那你不妨接受别人合伙的邀请，否则，对这样的合伙关系，你最好还是加以拒绝。
曾经有位湖南的朋友给我们打电话，通过电话给我们讲述了他的遭遇。这位朋友是位厨师，在做菜上很有一套，对餐饮行业也很熟悉，他一直想拥有一家自己的饭馆，却苦于没有资金。一年前，他在长沙火车站旁边看中了一个铺面，经过仔细考察，他认为在这个地方开家饭馆生意一定会好。他就去找他一位做生意的朋友，这位朋友看过铺面，也觉得这是个做饮食生意的好地方，朋友就出资金将这个铺面盘了下来。当时两个人说好，对方以铺面入股，他以技术入股，双方的股比按3∶7开，分成也按3∶7开，也就是说，赚了钱，他得3，他的朋友得7。在他的朋友将投资(主要是买铺面的钱)收回来以后，两个人的股比将变成1：1，也就是各占50％，赚了钱也是一家一半。当时两个人商量好，饭馆由他负责经营，他的朋友再投入一部分钱作流动资金，算作是对饭馆的借款。他的朋友将不参与饭馆的经营管理。他仔细考虑后，觉得朋友很照顾他，开出的条件很公允，就痛快地答应了。当时两个人做得很正规，请了律师，合同什么的都签了，一切事情都说得很清楚，他心里觉得很踏实。饭馆开起来以后，果然如他所预料很红火。两个人按协议，每个季度分一次红，但在第二次分红的时候，他的朋友提出来自己不想干了，希望他将铺面盘下来自己干。他开始还觉得很奇怪，这么好的生意对方为什么不做了？后来他才想明白，对方其实是看见生意好，想吃独食，想将他挤出去，又碍于情面或碍于双方有合同，不好明着说，所以就用这种办法逼迫他，因为知道他不可能一下子拿出那么多钱把铺面买下来。双方谈了好几次都谈不拢，他只好出局。这位朋友在电话里告诉我们，这次合伙创业，他虽然在经济上没有遭受到什么损失，可以说还小有斩获，但在心理上遭受的打击却非常沉重。他说，如果再给他1年的时间，他一定会把这个铺面盘下来自己做。
由此可见合作关系的替代性有多么重要。就这个案例来说，对于这位湖南朋友的朋友，这位朋友就是属于那种可以容易被替代的创业伙伴，因为现在好厨师、懂餐饮经营管理的人才有的是，只要有钱，随便都可以找得到，所以对这位朋友来说，这位厨师朋友就是一个好的合作伙伴，理想的合作伙伴。对于这位做厨师的朋友来说，他的朋友却是属于不可替代的创业伙伴，因为对方有资金，而他缺的正是资金。他没有资金，也找不到资金。他没有抵押物，银行不会贷款给他；他也没有别的亲戚朋友，可以借这样一大笔钱给他创业，所以，对于这位做厨师的朋友来说，这位合作伙伴就是一位危险的合作伙伴。但情形并非一成不变。创业伙伴的相互关系、在企业中的位置随时都在发生着变化。正如这位湖南朋友所说，只要再给他1年的时间，他一定会把这个铺面盘下来自己做，因为再经过一年的积蓄，资金对他将不再成为问题，对方反而变成可随时替代的角色了。对方可能也正是看清楚了这一点，合伙刚半年，就匆匆地踢其出局。
所以，创业者在寻找创业伙伴，考虑创业合伙关系的时候，首先要考虑的不是股权，不是控股不控股，而是自己在创业组合中的替代性问题。这与创业中途的融资是不同的。在创业中途的融资，因为企业已初步成形，创业者首先要考虑的应是企业的控股权问题。只有控股，而且是绝对控股，才能保证企业大权不旁落，保证企业按照创业者自己的意志，而不是别人的意志发展，在这方面，原新浪总裁王志东已经得到过深刻的教训。而在创业伊始，创业者首先要考虑的应是自己不要中途出局，因为只有首先保证自己不出局，以后才谈得上保护自己的利益。
#p#副标题#e# 从那位给我们来信的山东朋友介绍的情况看，这位朋友在创业合伙关系中的替代性是没有问题的，反而是他的合作伙伴比较危险，因为比较容易被替代，这可能也正是他的这位伙伴死抓着这位朋友不放的原因，至少说明他是一个聪明人。除了替代性外，在考虑创业合伙问题时，还有几个不可以：
1、观念意识有分歧者不可以合伙
2、目标认知有分歧者不可以合伙
3、利益分配有分歧者不可以合伙
4、一股独大者不可以合伙
5、相互信任有问题者不可以合伙
6、性格融合有问题者不可以合伙
7、有自己一摊关联生意者不可以合伙
这都是经验之谈。除此之外，还有一些细节问题要考虑。在股权、红利分配等等大事之外，例如企业中的事务性工作的分配、出现矛盾时的解决方式、万一合伙不下去时的拆伙办法等等，如果大家在一开始有协议，以后麻烦出现的时候，解决起来就会比较容易。
可以说，所有的创业者最初聚到一起，都是为了做出一番事业来的，应该没有人是奔着散伙才合伙的，但散伙不可避免，这是一件无可奈何的事情。国外有统计，在美国合伙创业经过5年而当初合伙团队仍然能够完整保留的不到20％，在国内，根据我们的调查，合作创业中经过3年创业团队仍然能够完整保留的不到5％。既然散伙不可避免，那么先小人后君子，丑话说在前面就非常有必要。买卖不成仁义在，因为一次合伙创业的经历，而使朋友变仇敌，大可不必。比如这位山东朋友，我们建议他首先坐下来和他的合作伙伴好好商量，看看有没有一个大家都可以接受的两全之策。生意上的事，尽量用生意场上的办法来解决，没有必要行意气之争。
以我们的经验，我们建议这位山东朋友不妨采取先搁置争议的办法，即先把有争议的那部分放下来，先解决没有问题的那一部分。这是一种比较好的方式，通常也比较有效。从这位山东朋友的来信看，他和他的合作伙伴如今主要的争议集中于对方从他的家族企业采购的那部分有问题的产品的处置上。我们建议这位朋友首先采取一个必要的措施，即对这部分不合格产品进行清点和封存，以免对方出于报复心理，在存货单上继续增加此类产品，那样的话，问题解决起来将会更加困难。而且最后吃亏的肯定是这位朋友。其次，我们建议，如果这批货的量不大，可以先将其作为坏帐处理，从财务帐上将其剥离，如果货物尚未付款，可提取相应的坏帐准备金(这笔钱不必付现，这位朋友有权要求他的合作伙伴向不合格产品的供应商提出退货，并根据他们的损失向对方提出索赔)。同时检查一下他们已经发出去的不合格产品的量到底有多大，留出足够的退货资金，有必要的话，还要留出一部分赔偿的资金，以应付客户可能的索赔。第三，盘财，对公司的应收款和应付款进行一次清理。此后结余的资金，包括货物，这位朋友可以要求按照双方的股权进行分配。由于合作伙伴有一部分投入是以实物(房产)折价的，可按照该房产当初的作价，扣除按国家相关规定的折旧后进行处理。通过这些措施，这位朋友就可以用其分配到的资金和存货，维持原来建立的销售渠道，以免业务中断，这一点十分重要。
另外，我们还给这位朋友提出一个办法，就是在国外比较通行的办法，叫做“分苹果法”。就像两个人分一个苹果，最合理的办法，就是一个来切，另一个则拥有优先选择权，那么，切的这个人一定会做到尽量公平，以免最后自己吃亏。具体到这位朋友的情况，双方可以就各自在公司的股东权益作价，作价高的那个人有义务收购作价低的那个人的股权，即充当买方，另一个则充当卖方。事先请签订好协议。这也是一个比较公平而有效的办法，在国外处理合伙者矛盾时常用，这个方法也有人称做“切曲奇饼”。运用这种方法，双方的出价都会尽量向其实际价值靠拢。在此之后，这位朋友可以重新组织一个新公司，或独资或合伙，形式可以根据自己的情况和需要确定。对创业者来说，本就有先独资后合伙或先合伙后独资两种选择方式。我们还建议这位朋友，如果问题至此还不能解决，那么，作为最后一招，可以向人民法院提起诉讼，通过法律途径解决你们的争端。当然，这是万不得已的办法，谁都不希望走到这一步。不过，事逼无奈的话，逼上梁山的事也不得不做。
#p#副标题#e# 实战技巧二
价值认同胜过能力认同
碰到一个好的合作伙伴是创业者一生的幸运，不适合的合作伙伴容易使人两败俱伤。不同的创业者创业的目标和动机可能不同，而不同的目标与动机则会导致不同的经营战略和思想。
志向远大，才能做大公司。合作伙伴在一起，要想良好合作，最好有共同的“志向”，即共同的价值观、价值取向。“志”指的是目标和动机，从广义上讲包含了创业者建立公司的动机、目标，以及创业者确定的公司目标、规划等诸多复杂的内容，可以是赚钱、扬名、实现理想……其次的认同就是“道合”。“道”就是实现志的方法、手段，即公司的经营思路和经营策略。著名公司老板艾科卡选人的首要标准就是志同道合，要求部下必须熟知他的领导作风，对他的管理办法坚决贯彻执行。
所以，选择合作伙伴时，志同道合很重要。创业一个企业到底为的是什么？你要明白你的目的，如果你的合伙人只想尽快收回成本并得到最大利润回报，而你的目的却是要做成一个长久性的公司，做成百年老字号，那么，双方的矛盾将不可避免。
巨人集团的初期发展值得大家学习。初创的时候是由史玉柱和几个朋友合作搞起来的。皇天不负有心人，经过艰苦的劳动，他们终于让自己的产品被消费者初步接受了。计算下来，公司有了大约20多万元的利润。当时几个合伙的好朋友想一人分得几万元，好好享受一下，也算劳有所获。但史玉柱坚决反对，他说：“既然大家选我当经理，那我就要对公司负责。我们公司现在刚起步，现在还不是享受的时候，要看长远发展。”经过史玉柱的耐心劝说，大家接受了他的建议，把这笔钱全投入了广告，结果他们获得了数以百万元的回报。
就我们眼前所见，广东华帝燃具“华帝七子”堪称为合作伙伴的典范，另外，乐百氏的“四龙一凤”也不错，不过，随着法国达能收购乐百氏，这一个创业梦幻团队也告烟消云灭，可见合作之难。
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实战技巧三
不要与陌生人说话
希望选到一个好的合作伙伴，还有一条原则，就是尽量“不要与陌生人说话”。仔细研究真正合作创业成功的企业选择合作伙伴的方向不难发现，选择你熟悉、了解的人通常是条捷径。
很多人说当当是“网上夫妻店”，“老板娘”俞渝并不介意这样的比喻。“夫妻店不是缺陷。我觉得好处是沟通成本很低，一个公司发展越来越好的时候，企业高层的问题也随之会越来越多。而我和国庆不会，比如在亚马逊的收购问题上，我们谈了谈，再和其他人沟通一下，很快就决定了。”
有着“外胡内南”最佳拍档美称的南存辉和胡成中从小就是同班同学，胡成中比南存辉大两岁，南是班长，胡是体育委员。毕业后，南存辉成了修鞋匠，胡成中做了裁缝。20世纪80年代后期，两人共同集资，创办乐清求精开关厂。由于经营得当，乐清求精开关厂生意红红火火。正是在他们合伙创业后的6年，成为了两个人各自事业的预演。两个人这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业6年赢利200万元，而更主要的恐怕还是两个人都明白了今后应当怎样做。
合伙创业就像选择婚姻伴侣，好的伴侣能带来幸福，坏的伴侣只剩下灾难。尽管谁也不会在结婚时就能预料到离婚的那一天，美满的婚姻不仅仅需要婚后保持温度的技巧，也需要在婚前对伴侣进行深入、细致的了解与调查。
在世界产业界闻名遐迩的索尼公司，有一个让人们传为美谈的故事，创始人井深与盛田昭夫在长达51年的时间里，共同经营索尼。他们从青年时期一起走过困境，步入辉煌，进入垂暮，甚至到中风失去说话能力，两个人始终相互沉醉于彼此的高度默契之中。
商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要都解囊相助。每一项相助都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。
