发现客户价值链条上的另类需求，帮助客户解决问题，赢得销售，其中的关键，是如何发现这种另类需求，同时抓住这种另类的需求。发现这种另类的需求，人和制度同等重要。
个案1 从客户需求中制定策略
郑友辉
洪磊王力是阳宏公司的总裁，最近正苦恼不已。阳宏公司是一家制造企业，主要业务是机加工。由于阳宏公司非常重视高薪聘请从国有企业退休的工程师、技术工人和投资高技术设备，其卓越的加工能力和技术能力在业内有口皆碑。但这样的小型制造厂在当地并不少。为了抢业务，大家都以低价格吸引客户。德高公司是阳宏最大的顾客，双方长期合作一直很愉快。但最近有数家竞争者以低价拉拢德高。昨天，德高的韩总打电话过来，希望价格能下降5％，其他客户也有类似的要求。
德高公司一直就在军用瞄准器产品上和军方合作。但遗憾的是，德高的核心技术集中在光学系统上，在产品的结构设计上存在较大不足。这方面技术的缺失一直影响着德高公司瞄准器的竞争力。德高的主要问题在于产品的结构设计上，而这方面正是阳宏的优势。阳宏决定帮助德高解决产品结构设计上的问题。
德高对这种合作方式很有积极性，和阳宏进行了很多技术上的交流，并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。一些王力一直不太明白的情况现在终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题，甚至很有独到之处。但在结构设计上，德高主要是仿造国外的产品。这样，在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。军方需要的是全面考虑武器整体设计，体现一体化的专门结构设计方案，但德高显得有点力不从心。
但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富经验，很容易理解军方相关技术人员的想法和要求，而且，可以就实施的难度进行评估，协助军方制定切实可行的技术要求。同时，阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员，帮助他们在光学系统上和结构部分相适应。
在阳宏公司的内部交流会上，工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论，得出的结论是结构设计不存在大的问题，而且，阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。王力很高兴，立即约德高的韩总晚上见面。
没等王力开口，韩总就直截了当地说：“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想，把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后，所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格，就在以前价格的基础上再上调5％，你看如何?”这正是王力所期待的。
案例评析：长期以来，工业品企业认为的客户局限于为自己提供的商品和服务而支付货币的个人或组织，而这不过是企业的直接客户而已。但实际上不直接向自己支付货币而向自己客户支付货币的个人或组织也是企业的客户，他们是重要的间接顾客。
在日益重视价值链营销的今天，价值链上不同点的合作者在价值创造、传播的过程中存在着一种连锁效应。在各方都追求利益最大化的原则下，产生了派生需求和关联需求。除了最终产品的生产者外，其他供应商都应该关注他们客户的客户，直至最终的需求者。因为价值链中每个点上的参与者都既是供应者，也是用户，他们的采购行为都会受下端参与者采购行为的影响。并且，他们在利益和需求上存在着同源性，即最终产品产生的价值将在价值链上进行分配，对最终产品的需求也必定向上传导。
竞争对于挖直接客户并不可怕，就像德高公司在面临“挖角”时会向阳宏公司提示一样，由于有长期合作的了解和信任，直接客户中最有价值的长期客户通常在面对更为优惠的合作条件时都会权衡长期利益，并会尝试询问自己的长期供应商可否提供相同、接近的优惠或其他补偿。
但间接客户则不同了。由于和企业间缺乏直接的联系，他们不会和企业共进退，很容易被利益所吸引。要命的是，间接客户的离开很容易造成直接客户被架空。所以，企业要在间接客户上建立强有力的防线，就是把他们变成自己的客户。这其实对直接客户也是一种支持，更有利于双方保持长期的合作。
正如营销的推拉策略一样，“关注客户的客户”其实就是一种拉的策略，通过对间接客户的影响，让他们的影响力来加强对直接客户的影响力。进一步说，在这个拉的策略中也可细分为推拉两种，推就是和直接客户一起公关间接客户，如阳宏和德高的合作就提高了对军方的公关能力；拉就是跳过你的直接客户，直接拉动间接客户对产品的需求甚至依赖。
“关注客户的客户”也是一把双刃剑。首先，这一全新的市场策略要求企业在人员、流程、战略和技术上相互配合，任何一个因素的缺失都会造成最终的失败。阳宏由于原来人员具有新合作中所需要的素质，才没有进行大的变动，但结构设计工程师的地位明显提高了。同时，设计技术相对于加工技术得到了前所未有的重视。而阳宏的业务流程也发生了改变。最。显著的是沟通的工作量明显增多，而销售流程则更多地融入到技术合作中。至于战略上的改变是显而易见的：阳宏正从一个加工型企业向技术服务型企业转变。显然，这四方面因素的配合才能支持阳宏的长久成功。
其次，“关注客户的客户”，企业需要承担不菲的费用和开支，同时，也加大了企业进行成本和费用控制的难度。很简单，在深入了解下一层面的市场、笼络客户的客户等方面都会涉及到大量的费用支出，控制的复杂度也提高了。
最重要的是，向客户的客户的营销行为如果破坏了原有的利益结构，损害了直接客户的利益，会遭到直接客户的激烈反对。比如，阳宏公司和军方的合作在向更紧密方向发展的过程中，德高公司存在的威胁也会越来越大：阳宏对价值链控制力的增强，以及其和德高竞争者合作的潜在可能性。显然，阳宏公司需要保证德高对新合作关系的适当控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄准器光学系统方面有独特的技术优势，或者与军方有某种特殊的利益关系，那么，这一控制力是可以保证其长期支持阳宏公司和军方的合作关系。但显然情况不是这样的。所以，德高公司必须有新的利益点，比如，在阳宏公司中拥有股份。
个案2 利乐：先成就别人，再成就自己
赵凤丽
世界500强之一的瑞典利乐赵风丽(Tetra Pak)公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75％左右的软包装市场份额。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
利乐公司在中国发展的过程中，深感中国的硬环境很好，并且还在快速向更好的方向发生着改变，可中国的软环境相当差，特别是中国的企业在营销理念及市场运作、技术、管理方面的能力很差。
但利乐在中国的业务却越来越好。2002年，利乐总部批准在华约1亿欧元的投资，累计到2004年底，在中国的固定资产投资将达到2．14亿美金。从2000年起，利乐中国一直以20％以上的增长速度迅猛发展。在中国，利乐拥有无菌纸包装领域至少95％以上的市场占有率。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢?
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐井没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。
利乐的关键客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员(管理、研发、技术、加工、营销等)与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证产品供给和
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服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密(即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局)。这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴。
这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
利乐的关键客户经理，全面融进合作伙伴的企业，会对合作伙伴的企业有全面了解。在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，关键客户经理会调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的关键客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利乐会承担一定的费用。
通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。
链接1：利乐帮助沈阳乳业利乐枕态奶的上市推广
上海一家叫做联纵智达的咨询公司2000年5月起向沈阳乳业有限责任公司提供营销服务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。下面是这家咨洵公司在服务过程中的感受。
当这家咨询公司到沈阳时，先期与他们洽淡业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是专项负责沈阳乳业项目的利乐(中国)公司的关键客户经理周传毅。在访谈的足足6个多小时内，周传毅从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境等，思路清晰，数据详实，如叙家常，令这家咨询公司工作人员对这位关键客户经理印象很深刻。
辉山利乐枕要在6月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。而这个过程中，周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助他们工作，同样一天睡两三个小时。就是最遭罪的事儿，这个关键客户经理也不落。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程进行全程跟踪，一跟就是一整宿，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，而周传毅也换一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，毫无怨言。
在其后一个多月，该咨询公司项目组成员每次抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和项目组成员。并且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。
这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新晶推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费用，而且沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的……
在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。
这个项目结束后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，2001年销售额达到3．6亿元。而利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。
链接2：帮助伊利成长为中国最大的乳品企业
伊利，利乐在中国的关键客户，最初只是内蒙古一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。这家公司一直希望将质优价廉的本地乳晶送往全国，特别是经济发达、乳品消费市场发展迅速的华南和华东地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。
在利乐的帮助下，伊利的奶产品从呼和浩特运出，并保存完好，在全国迅速打开局面。短短几年，伊利从区域性的企业成长为全国性的企业，成长为中国最大的乳晶企业。自1997年伊利向利乐购买第一台灌装机，截至2002年底，利乐已经为伊利提供了61条生产线。
在迅速发展的过程中，伊利最大的感受是和这家供应商结成了战略合作伙伴关系，伊利获得这家跨国公司提供的大量帮助，从原材料改进，再到经营管理思想的输入，利乐为伊利培养了大批的经营人员，极大地改善了伊利的整体实力。
而伊利获得大发展的同时，利乐也从这家伙伴处获得了大量的好处。仅2001年，伊利就生产了采用利乐包装的约20万吨超高温处理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布销售总成本中有40％是包装。可以看到利乐从中获得的巨大利润。
个案3 做客户的“托管人”，掌握客户的采购权
金焕民
河南广安饲料公司刚组建时，发现向养猪厂推销饲料极其困难。每家饲料厂都有稳定的供货商，厂商之间早已建立了千丝万缕的联系。而且养猪厂普遍担心，如果突然换饲料，猪可能有很长一段时间的适应期。因此，说服养猪厂试用饲料就是一项困难的推销工作。
广安公司业务员在推销中发现，养猪已经逐步成为高技术性、高专业化的工作，但养猪厂大多数由农民投资建立，农民的知识已经不适应现代养殖要求。业务员在推销饲料过程中，有些养猪厂遇到技术问题，要求业务员提供技术指导。如果业务员能够解决养猪厂的技术难题，饲料的推销工作就很容易做了。
广安公司受此启发，决定不以饲料本身作为推销的卖点，而以帮助解决养殖厂的技术难题作为卖点。于是，公司减少传统业务员的数量，招聘有管理能力的技术人员，并派驻到养殖厂做技术副厂长。
案例评析：推销产品时，如果只在产品本身上寻求竞争优势，空间是有限的，而且追求竞争优势的代价是巨大的。如果把视觉扩展到客户的相关需求，就会发现空间是无限的，而且可以向客户输出自己早已具备的竞争优势，代价很小。
广安公司首先输出人才——技术副厂长，解决了客户最迫切的需求；然后销售产品，产品的采购权早已通过输出人才掌握在自己手中。
个案４ 帮助客户开发新产品
李守良
台湾某博土领衔的一家小型食品添加剂公司到大陆开发市场，他们首先找到国内一家食品行业的龙头企业的供应部，专业人员的一番讲解，把供应部的采购员们越说越糊涂。采
购员们为了打发他们，就对他们说：你们去找我们的技术中心，如果他们认可你们的产品，再来找我们。
推销员于是去找技术中心主任，哪知技术中心主任正在火头上，未听完就把推销员往外赶。推销员在与技术中心其他人员聊天中了解到，公司老板给技术中心下达的新产品开发任务很重，主任正为不知如何完成任务而发愁。
推销员第二次找到技术中心主任时，没有直接向他们推销添加剂，而是技术中心主任最需要的新产品，而这些新产品都是利用台湾公司的食品添加剂研制的。原来，这家台湾公司利用他们的技术优势和信息优势，从全世界搜集新产品信息，轻而易举就解决了大陆公司极需解决的新产品开发问题。技术中心主任喜出望外，添加剂自然用台湾公司的了。
后来，台湾公司专门成立了一个食品添加剂后续产品开发机构。现在，这家台湾公司已经成为相当规模的食品添加剂企业了。
案例评析：推销产品，实质是推销产品的价值。一枝毛笔，其价值是有限的，但如果用它画一幅画，其价值就是无限的。工业品，本身不是用于最终消费，而是用作再加工的原料和设备。推销工业品时，如果能够向客户展示用工业品再加工的产品，工业品的价值就可能得到提升。因此，工业品的销售，不应该仅仅局限于工业品本身，可以向后延伸到工业品的再加工产品。
完整的产品概念，已经不再局限于产品本身，已经包涵着产品的增值服务。产品本身的竞争可能有极限，而增值服务的竞争却无极限。在什么领域提供增值服务?应该在客户最需要的领域。如由于国内企业对外交流较少，新产品开发就是国内企业软肋之一。向客户提供新产品方案就是国内客户最需要的增值服务。
