时间一长，老板们认为是正常现象，还有的认为经销商不想好好卖产品。到后来大家都认为这是销售中正常的事，企业是不可能解决的。

    乍一看，这是一件很普通的小事，其实是企业的营销大事。能解决“价格高”的营销难题，其实就是解决了营销的一个根本问题。

    一、让利，赚眼前；学会如何开拓市场，赚长远。经销商都有强烈的壮大的渴求，和让利相比，他们更喜爱成熟的市场策略。授人以鱼，不如授人以渔。

    科佳电器在开拓黑龙江市场时，组织省内经销商开会，销售经理王军发现，一位佳木斯的经销商很受同行的尊重。一调查，得知这位经销商年销售额上千万，规模做得很大。如果能和他合作成功，就给全省的经销商树立了榜样。会议一结束，王军拿起电话：“盛总，我周五到佳木斯。您把业务人员组织一下，我给他们免费培训两天。您也借此看看我们的市场推广计划和水平。”有人给员工免费培训，盛老板自然高兴。几天的培训，盛老板和业务员获益匪浅。他拍着王军的肩膀：“说实在的，我经销的品牌上百种，多一个和少一个，没啥区别。但现在我觉得，少了你这个品牌不行。不光是钱的事，关键是你解决了不少我们处理不明白的难题！我们是学生，你是老师。”培训结束后，王军要去齐齐哈尔，盛老板一定要亲自开车送他去。到了齐齐哈尔，齐齐哈尔的经销商愣了：这位王总是何方神圣？由我们省里最大的经销商亲自开车送来，赶紧说：“王总，钱我们已经准备好了，正准备大量订货呢！”王军说：“我过来，不是要你订货的，而是看你在销售中有什么困难。我可以帮助你们解决，给销售人员做个免费培训。”培训结束后，经销商也从“王总”改口叫“王老师”。在市场上，王军就是这样轮番地为经销商提供培训和辅导，来自王经理的一手信息，使经销商对产品的性能、优势及总部的行销策略等都有了更明确的认识，只要他们认可货真价实，下一步的销售工作自然会积极操作。

    科力元公司是一家实力强大的电池企业，技术在业内处于领先地位。虽说产品质量过硬，但是经销商还是要对产品进行抽样检测。有的经销商没有检测设备，且不知道如何检测。科力元一方面为经销商提供成套电池检测设备，另一方面，对经销商进行培训指导，使其掌握检测技术。有时，经销商还经销其他品牌的电池，科力元没有因为不是自己的产品而不顾，照样提供相应的检测方法。在短短的三年时间里，科力元在与经销商合作的过程中，就是这样本着让合作者“终身收益”的理念，实质性地帮助经销商解决具体问题，使他们的专业技能得以提升，在业内创建了持久的竞争优势。

    统一润滑油是名牌产品，虽然价格较高但市场运作特别好。一次，山东的经销商抱怨：我的区域有人窜货，价格还比我低。经调查，原来是同行在捣鬼：从外地进货，低价冲击本地市场。两人都是搞润滑油销售的，以前还是朋友，后来因为点小事闹僵了。厂家的区域经理了解后，出了个主意：“你写30份请柬，请他在不同的地方吃饭。连着给他送一个月。”“他祸害我的市场，我还请他吃饭？”经销商一听就不干了。“这样才能化解矛盾。他的货源、售价，我们都没办法控制。从长远考虑，化解矛盾才是上策。”听了区域经理的解释，经销商答应了。第一周，所有的请柬都被退了回来。经销商有点沉不住气了，厂家的区域经理劝他再等等看。果然，送到第10天时，对方乐呵呵地来了：“哪能让你请我，要吃饭，也得是我请你！”能见面沟通就好，化解矛盾，也就是早晚的事。

    2002年，依波表全面推行顾问式销售，并把这种方式向所有的经销商普及，邀请经销商现场感受这一销售模式。销售人员除了打动人心的亲情式服务以外，还提供了专家式的销售服务。一天下午，一对中年夫妇来到专柜前。“欢迎光临依波专柜，两位看看什么类型的表，我可以给您介绍一下？”小周热情地招呼道。“有没有适合岁数大的人戴的手表？”夫妇两个人边看边说。“是送给父母吗？”两个人点点头。小周快速地拿出147系列，这时女士的目光停留在灰色底盘的表上，小周看出她比较满意这种颜色的表面，而且对小周所介绍表款的特点也很中意。于是，小周进一步说：“您知道，岁数大的人眼神可能不太好，不知道二老的视力怎样？”小周停顿了一下，“如果老人眼神不错，那么灰色是不错的选择，这种颜色给人感觉是有深度、有品位。如果视力不是太好，就选择白色底盘，这样看起来不会太费力，您看呢？”“我也拿不准哪种颜色了，两种都不错。”女士犹豫着。“没关系，我推荐您送最保守的——白色，看起来清晰。如果老人不喜欢，再来换颜色也不迟，您说行吗？”就这样，这笔买卖成交了！顾问式销售让顾客体会到发自内心的真诚和关怀。特别是让顾客感受到小周对老年人适合戴什么手表都知道得一清二楚，是一名手表销售专家。“我是从专家手里买的产品”坚定了顾客购买的决心和信心。

    这里，一个很重要的原因就是经销商学到了东西，掌握了管理和营销方法，使得自身经营水平和盈利能力得以提高。当绝大部分企业营销人员还停留在请经销商吃饭、喝酒、洗桑拿时，“授人以渔”显得更胜一筹。不管啥行业，都存在一个问题：经销商面临观念更新、营销和管理水平提升，以及很好地解决企业稳健经营和快速发展的问题。企业为经销商对以上问题解决得越好，经销商就越心甘情愿地卖那家的产品，就越推崇企业。

    二、通过营造理念、提高品牌知名度、保持质量稳定性等多种手段，使经销商感到经销的是优秀的产品。以品牌为荣，产生归属感，从内心深处认可品牌。

    饮料市场上，曾经出现过不少国产可乐，如：“少林可乐”、“天府可乐”、“崂山可乐”等。可口可乐和百事可乐一进入市场，很多经销商便一头扎进了他们的怀抱。国产可乐的销售渠道缩水，很快都销声匿迹了。眼下，非常可乐愣是在可口可乐和百事可乐的垄断中，开辟出一个新天地，牢牢地抓住了一大批经销商。非常可乐所营造的理念是：中国人自己的可乐。通过“自己的”，非常可乐与经销商和消费者建立了“关系”，把每个人爱国、自强自立、不甘落后的民族情结激发出来：“自己的是优先要买的”，“自己的就是最好的”，“贵一点也没关系”。在中国，非常可乐的销售量超过可口可乐。取得这样的成绩，功劳虽不全在理念，但存在很大的关系。

    宝洁公司山西省的分销商樊晓军说：“我是宝洁在山西省的总分销！”他说话的时候铿锵有力，掷地有声。言语的背后就是：我卖的是世界一流的产品、一流的品牌，我是最棒的……名牌为了维持和扩大知名度，企业往往花费更多的宣传费，再加上质量的高标准，导致产品成本较高，因此，更容易出现“价格高”的问题。此时，在经销商心理上，品牌的附加价值分量更重。名牌产品带来的不仅仅是利润，更是一种实力和信誉的展示。这就对品牌宣传提出了更高的要求，千方百计地扩大知名度，就是在保护自己的市场。

    1997年前后，由于市场环境好，VCD生产企业以每个月上百家的速度增加。爱索佳公司在这时成立了。VCD最贵的元件是激光头，爱索佳公司选择了价格较高寿命长质量稳定的进口货。董事长马锡民的观点是：经销商卖产品不但要赚钱，而且要省心。2003年，进口激光头的价格飞涨，每个上涨了7块多。对于已经是微利的VCD产业，原料涨价无疑让厂家伤透脑筋。很多厂家把激光头偷偷换成了国产货，以此降低成本。爱索佳公司没有这么做。换国产货，眼前得利，却失去了经销商的认可，输了长远。果然，那些偷工减料的厂家，即便是后来把激光头换回了进口货，经销商仍不买账，产品价格纷纷下跌。在经历过这次动荡，很多抱怨“价格高”的爱索佳的产品经销商，再也不提价格的事了。他们意识到，自己的合作者，不是唯利是图的厂家。既然这样，自己怎么好在价格上挑刺呢？

    和经销商打了多年的交道，立宏纺织厂的老板王立宏感触很多。当大多数家庭还用麦麸做枕心时，立宏纺织厂的海绵枕心就问世了。拿着新产品找经销商，王立宏没少碰壁。一番折腾，他发现：大多有实力的经销商不愁货源，热情不高。即便勉强经销，将价格压得很低，而且还经常由于经销商分不出精力，产品被打入“冷宫”。最后，他选择了中小型的经销商。理由是：这些经销商的热情高，精力集中；价格方面，向厂家提出的条件比较合理。他有选择地在一些家居网站和媒体上打广告，给经销商培育市场，打消了经销商认为产品知名度低的顾忌，使他们看到了希望。为了尽可能普及产品，对发货量也没有限制。有些经销商不知道前景如何，只想先拿一两个试销，他也会不计成本地寄航空快件。中小企业在选择经销商时，经常遇到一个难题：实力小的，自己看不上；实力大的，张嘴就压价。选择经销商，最重要的是厂商彼此认同。认同的基础有两点：一是实力上的对等；二是经营理念上的彼此认可。在认同的基础上，厂商就会在平等互利的平台上进行沟通。经销商的积极性高，提出“价格高”的可能性就相对较小。

    在认同、欣赏及爱戴的产品和品牌的营销过程中，经销商是不会说、也不可能说“价格高”的。

    当然，任何营销策略都不能包治百病。营销中出现的一个问题，背后的原因可能千差万别，仅仅依靠一种策略，解决问题的成功率会很低。企业要成功，必须结合自身实际，将多种策略相结合，这样才能奏效。